====== 3.4.    МОДЕЛЬ ИТ-ОТДЕЛА ======
----

Модель ИТ-отдела как сервисного приложения компании уходит в прошлое. Зарождается новая философия инноваций и эффективности. Этот гипотетический ИТ-отдел недалекого будущего представляется небольшим по составу, более рассредоточенным и зависимым от поставщиков услуг. По-прежнему сохранится потребность в многопрофильных специалистах, не только обладающих глубокими познаниями в области ИТ, но и способных создавать на их основе новые продукты и решения. ИТ-руководители видятся не просто управляющими инфраструктуры, а лидерами инновационных процессов, умеющими перестроить соответствующим образом свой отдел. ИТ должны стать если не флагманом, то полноправным партнером в проведении экономических инновационных процессов. Рассмотрим детально отличительные черты и принципы работы постмодернистского ИТ-отдела.

**ИТ-отдел будет отвечать за проведение инновационных процессов всей компании**
Добрая половина сорокалетней истории использования ИТ в коммерческой деятельности была в основном потрачена на автома­тизацию работы предприятия. Данный процесс может продолжаться и далее, однако ограничиться этим в условиях современного бизнеса уже невозможно. Вопрос о том, как использовать ИТ, чтобы отстоять и расширить свое место на рынке, стоит как никогда остро.

Соединив систему широкополосной связи, интернет-технологии, соответствующее программное обеспечение, мобильные телефоны и PDA, ИТ-специалист создает новые возможности и решения, которые крайне востребованы компаниями и их клиентами. ИТ-отделы не могут больше заниматься исключительно удовлетворением потребностей внутренних клиентов. Их основной задачей должна стать разработка инноваций, которые принесут прибыль компании и привлекут новых внешних клиентов. Переход к сервисно-ориентированной архитектуре (Service-Oriented Architecture, SOA) усилит потенциальные возможности ИТ-отдела активно участвовать в инновационной деятельности, так как предполагает понимание ИТ-персоналом основ функционирования компании.

**Основным принципом руководства ИТ-отделом станет внедрение сервисной модели предоставления услуг**
ИТ-руководители располагают множеством механизмов для управления инфраструктурой и отдельной продукцией. Существуют широко распространенные системы, позволяющие контролировать практически любой аспект деятельности ИТ-отдела, начиная с библиотеки ITIL и заканчивая такими комплексными программами по разработке приложений, как CMMI и проектный менеджмент — РМР-сертификация. Представлены также некоторые общие практики, которые лежат в основе стратегии управления ИТ-отделом большинства организаций. Например, последнее исследование Forrester показывает, что у 70% респондентов внутри компании есть формальный комитет управления ИТ.

**ИТ-функции будут более разобщены, их придется организовывать в единое целое**
Можно сказать, что процесс расформирования ИТ-отделов уже обозначился, особенно в крупных компаниях, где многие ИТ-функции, такие, как компьютерная служба помощи и текущее обслуживание программного обеспечения, исполняются аутсорсерами. Судя по всему, многие ИТ-должности станут звеньями в цепи предоставления расширенных услуг, сформированной на современных произ­водственных цепях поставки. Именно поэтому для сотрудников ИТ-отдела сейчас важны такие навыки, как управление взаимоотношениями и руководство проектами.

**Исчезнут младшие ИТ-должности**
ИТ-отделу потребуются квалифицированные кадры, однако ИТ-руководителям будет достаточно сложно найти нужных им работников. Навыки, которые могут исчезнуть из ИТ-отделов в процессе автоматизации или в связи с применением аутсорсинга: программирование, оперативное управление, компьютерная помощь сотрудникам. А ведь на младшие ИТ-должности, как правило, нанимаются сотрудники именно с такими навыками.

**ИТ-руководитель должен сделать шаг вперед**
ИТ-руководители, которые по инерции продолжают обслуживание своих компаний по традиционной схеме — построение инфраструктуры, разработка пакета программного обеспечения и его поддержка, либо будут вынуждены выполнять все возрастающий объем работы, либо обречены на увольнение. Но для того чтобы выжить в дальнейшем, необходимо стать ИТ-руководителем-реформатором:
  * новатор — бизнесу нужна новая генерация руководителей, которые смогут не просто управлять ИТ, но с их помощью изменить компанию к лучшему;
  * лидер — ИТ-директорам скоро придется сделать выбор: либо взять на себя новые функции, либо уступить лидерство другому топ-менеджеру;
  * экономист — ИТ-директора должны исполнять сразу две роли — борца за снижение затрат и новатора, и возникает соблазн отказаться от одной;
  * профессионал — ИТ-директор должен одинаково хорошо разбираться и в бизнесе, и в информационных технологиях, отличая технологии, повышающие эффективность, от новомодных игрушек;
  * дипломат — дальновидные ИТ-директора знают, как учесть разные требования и представить удовлетворяющую всех информацию в понятных всем финансовых терминах.

Первое правило управления бизнес-процессами гласит: важно определить как роль управления информационными технологиями, так и то, как структурные подразделения могут взаимодействовать друг с другом. 

Второе правило — сближение ИТ и бизнеса: руководители сферы ИТ должны быть вовлечены в координацию этапов процесса между разными департаментами, которым необходима поддержка со стороны ИТ. 

Вывод: на место директора информационной службы (СIO) должен прийти директор по процессам (СРО).

Но недостаточно просто сменить название должности. Руководство компании и начальники бизнес-подразделений ожидают от человека, занимающего этот новый пост, знания потенциала инноваций, который предоставляют новые ИТ-приложения и технологии, и умения перенести их в бизнес-процессы. Компетентность СРО заключается в том, чтобы сочетать управление процесса­ми со знанием ИТ. Структуру и организацию управления бизнес-процессами, а также то, в какую категорию надлежит отнести бывшего СЮ, а ныне директора по процессам (СРО), можно представить в виде трехуровневой модели:

  * на первом уровне, директорском (так называемый C-level management, включающий генерального директора — СЕО, директора по оперативному управлению — СОО, СIO, финансового директора — CFO и др.), принимаются решения о стратегически важной деятельности. В центре внимания здесь находятся ключевые компетенции, используемые компанией для производства продукции. Одна из главных обязанностей СРО — определять основной курс управления бизнес-процессами, создавать и внедрять необходимые методы, инструменты и платформы;
  * на втором уровне протекают бизнес-процессы, связанные с ИТ, причем критическое значение здесь имеет децентрализация. СPО должен обеспечить доступность знаний о децентрализованном процессе для всех сотрудников, задействованных в нем и ответственных за этот процесс, а также возможность централи­зованно его улучшать, делая управление процессом обязанностью каждого сотрудника;
  * третий уровень вновь выводит на первоначальный этап: результаты исполнения бизнес-процессов собираются, оцениваются и подготавливаются для того, чтобы руководство могло принимать решения и вносить коррективы. Выявленные при этом потребности в технологическом усовершенствовании в сочетании со вторым и третьим уровнем ведут к формированию новых принципов построения организации и новой технологической архитектуре. Внутри процесса такие хорошо известные технологии, как системы управления потоками работ (workflow) и системы интеграции приложений предприятия (ЕAI-системы), объединяются и комбинируются с интеграционными платформами и платформами приложений.

Очевидно, что ориентация на процессы требует от ИТ-менеджеров иных подходов к своей работе. Изменения на рынке, требования по конкурентоспособности и развитие технологий ведут к постоянной реструктуризации бизнес-процессов, которая в свою очередь требует более широких навыков и знаний, нежели только умения нести ответственность за ИТ-системы. Директор по процессам должен иметь новые должностные обязанности.

**Обязанности директора по процессам — СРО**

1. Определять и описывать значимые бизнес-процессы и анализировать их на основе аспектов деятельности предприятия.

2. Выявлять и устранять «узкие» места (простои, ненужные задержки и т.п.), постоянно оптимизировать процессы.

3. Создавать интегрированные, общекорпоративные бизнес-процессы, которые пересекают границы структурных подразделений и сливаются в полную цепочку создания добавленной стоимости, включающую и внешних партнеров.

4. Организовывать управление бизнес-процессами таким образом, чтобы ответственные за процессы сотрудники отчитывались за отдельные процессы и подпроцессы.

5. Обеспечивать интеграцию внутренних и внешних программных приложений.

6. Разрабатывать и внедрять высокопроизводительные, ориентированные на работу в реальном времени ИТ-платформы, включая аппаратное и программное обеспечение.

7.  Устанавливать систему непрерывного мониторинга производственных процессов, в том числе системы отчетности.

8.  Развивать системы технологически и организационно.

Таким образом, новый директор информационной службы становится агентом изменений в компании, обеспечивая гибкие, динамичные и построенные на сотрудничестве процессы и системы. Для лиц, выполняющих эту роль, особенно важны четыре управленческих навыка:

  * коммуникационные навыки. Организационные изменения могут происходить только при поддержке со стороны внутренних и внешних партнеров. Следовательно, партнеров необходимо держать в курсе событий, ведь основополагающим фактором успешного внедрения изменений является взаимодействие;
  * процедурное мышление. Потенциальный СРО должен уметь анализировать цепочку создания добавленной стоимости, используя свою компетентность в области технологий, бизнеса и организационного управления, и понимать всю эту цепочку в тер­минах динамичных процессов;
  * социальные умения. Долгосрочный успех в управлении бизнес-процессами возможен только в том случае, когда сотрудники ощущают себя членами одной команды, особенно если СIO намерен ввергнуть их в процесс перемен. При формировании ко­манд и назначении ответственных за процессы (владельцев процессов) в ходе управления изменениями необходимо принимать во внимание личностные аспекты;
  * мотивация и настрой на инновации. В будущем ключевым навыком для СЮ станет умение создавать во всей организации, начиная от производственного подразделения и заканчивая отделом маркетинга и высшим звеном руководства, настрой на инновации и оптимизацию.

Новый уровень ответственности СIO диктуется сегодняшними требованиями бизнеса — CGO (Chief Governance Officer) — директор по корпоративному управлению. Он отвечает за организацию эффективного взаимодействия всех отделов друг с другом и развитие системы коммуникаций в организации. Поле деятельности для CGO не ИТ, а БТ — технологии для бизнеса. Внедрять нужно только те новые технологии, которые позволяют решать задачи, стоящие перед бизнесом. Для этого современный CIO (Chief Integration Officer) должен хорошо ориентироваться в бизнес-процессах и предлагать способы их оптимизации, повышающие отдачу от инвестиций в ИТ:

  * переход от традиционных бизнес-процессов к автоматизированным, электронным процессам;
  * передача ответственности сотрудникам;
  * предоставление свободного доступа к информации для внутреннего и внешнего пользования;
  * создание системы поощрений сотрудников, основанной на эффективности их работы;
  * концентрация на стратегических целях компании;
  * при выборе персонала — особое внимание к квалификации кандидатов и корпоративной культуре;
  * инвестиции в непрерывное образование и обучение сотрудников.

**Литература**

1. Гринберг А.С., Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

2. Информационный менеджмент: Учебник / Под ред. проф. Н.М. Абдикеева – М.: ИНФРА-М, 2010. – 400 с.

Предыдущий параграф: [[workroom:pi51:частьлекции_33|]]


\ 

Назад: [[workroom:pi51:index]]

{{tag>}}